加強過程控制和監(jiān)督 確保項目管理健康運行
中國華北冶金建設(shè)公司
施工項目是施工企業(yè)面向建筑市場的窗口，是施工企業(yè)管理的重心。在當前建筑市場競爭日趨激烈，壓價競爭、低價中標已成為市場普遍現(xiàn)象的形勢下，大力加強施工項目管理不但是降低項目成本、提高企業(yè)效益的根本措施，而且是企業(yè)創(chuàng)造管理優(yōu)勢、提高核心競爭能力的重要手段。近些年，我公司始終堅持狠抓項目管理不放松，并根據(jù)不斷變化的市場形勢和實際工作中暴露出的問題，持續(xù)進行改進和完善，使企業(yè)的管理工作、社會信譽及發(fā)展水平都得到了明顯提升。公司在崗職工人均勞動效率由前幾年的幾萬元提高到去年的46萬元/人年。公司連年被河北省政府評為“重合同、守信用”企業(yè)，被建設(shè)銀行河北省分行評定為“AAA”級信用企業(yè)，先后榮獲“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國安全生產(chǎn)先進單位”及“河北省安全管理、質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)”等榮譽稱號。
下面，將我公司近兩年推進項目管理的一些思路和作法向各位領(lǐng)導做一簡要匯報。
任何事情都有一個不斷認識、不斷提高完善的過程，推行施工項目管理也不例外。由于施工項目管理理論滯后以及新舊體制轉(zhuǎn)換實踐中部分環(huán)節(jié)脫節(jié)，我們在施工項目管理的推進過程中也逐漸暴露出不少問題，突出表現(xiàn)在“以包代管、責權(quán)失衡”，“重放權(quán)輕控制”，“重激勵輕約束”，管理工作沒有同步跟上，有些環(huán)節(jié)沒能得到有效控制，給企業(yè)的經(jīng)營帶來了風險。在推行項目管理的初期，通過加大激勵力度，調(diào)動基層管理者的積極性，是必要的而且也收到了較好效果。但是單靠激勵的辦法是不行的，最終還要靠管理，靠加強控制。在現(xiàn)實的項目管理中，不管采取哪種承包模式，都是負盈不負虧，或難以負虧。項目出現(xiàn)虧損，項目經(jīng)理損失的是承包獎和風險抵押金，大量虧損最終還得由企業(yè)負擔。因此，近兩年我們完善項目管理的一個重要指導思想就是在充分調(diào)動項目經(jīng)理積極性的同時，緊緊圍繞降低項目成本，降低企業(yè)風險，推行全面預(yù)算管理，加強過程控制和監(jiān)管力度，收到了較好效果。
一、進一步完善項目承包
項目承包是落實項目經(jīng)理責任制和項目成本責任制的關(guān)鍵和核心，項目部的定位及考核體系是否科學，指標是否合理，直接關(guān)系企業(yè)的經(jīng)濟效益和項目管理的成敗。作為一次性臨時組織，項目部的主要職能就是履行兩個合同，一個是對業(yè)主的施工合同，一個是和公司的承包合同，項目部的定位應(yīng)是工期、質(zhì)量、安全和成本的控制。過去我們也有過這樣的教訓，個別單位在項目承包中，直接在中標價的基礎(chǔ)上降幾個點包下去。這樣的承包方式，不但指標測算不科學，而且很難做到合理。由于項目部人員業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理水平的限制，給企業(yè)的經(jīng)營帶來了不可預(yù)計和控制的風險。因此，這幾年在項目承包中，將項目部嚴格定位在成本中心上，該下放的權(quán)力全部下放，該集中的集中。對項目資金管理、工程分包、工程結(jié)算、材料采購等實行相對集中管理，加強過程控制。如在資金的管理上，我們要求“核算要下放，管理要集中”，并全面推行計劃管理。公司基地周圍的項目部，一律不得單獨開戶，由公司二級單位財務(wù)科代管，設(shè)立內(nèi)部銀行賬戶，分灶吃飯。遠離基地的項目部，則每年核定資金占用，對資金實行定額占用、計劃控制。對大宗材料的采購和協(xié)作隊伍的管理也把權(quán)力主要集中到了兩級公司。
在承包指標的確定上，我們近兩年逐步推行標后預(yù)算管理。即，接到中標通知或合同簽訂后，公司首先成立由企管、財務(wù)、技術(shù)、經(jīng)營、勞人等部門專業(yè)人員組成的標后預(yù)算小組，參照類似工程的實際成本消耗及分包隊伍的市場價格，并考慮到工程類別、合同要求、技術(shù)難度、市場變化等因素的影響，對工程的人工、材料、機械以及各項管理費用進行科學全面的測算，得出項目施工成本的底線，并編制分項工程成本預(yù)算。這既是公司對項目部承包的依據(jù)，也是進行工程分包的控制依據(jù)。
二、緊緊圍繞影響成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強過程控制
施工企業(yè)管理必須以項目管理為中心，項目管理則要以成本管理為中心。但項目成本管理的內(nèi)容很多，要想全面管理起來，就我們現(xiàn)在的管理水平來看，相當困難。因此，我們在項目成本控制中突出了兩方面，一是在內(nèi)容上，狠抓協(xié)作隊伍選擇、工程結(jié)算、材料采購、設(shè)備租賃等，對項目成本影響較大的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；二是在管理的指導思想上，由事后算賬變?yōu)橹鲃涌刂疲虑翱刂啤?
1、規(guī)范協(xié)作隊伍的管理。
對我們施工企業(yè)來講，除個別專業(yè)，不管是采用工程分包還是勞務(wù)分包，作業(yè)層基本上都是以協(xié)作隊伍為主體，從某種意義上講，協(xié)作隊伍管理的好壞不但影響項目管理的成敗，而且關(guān)系著企業(yè)的健康發(fā)展。前幾年，由于管理工作沒能跟上，協(xié)作隊伍的使用基本上是各自為政，權(quán)力主要集中在項目部，私招濫雇、關(guān)系隊伍、人情隊伍現(xiàn)象比較嚴重。近兩年，為進一步規(guī)范協(xié)作隊伍的管理，公司陸續(xù)出臺了一系列措施，對隊伍引進、分包、結(jié)算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行了規(guī)范，加強了過程控制。
在協(xié)作隊伍的引進上。我們一是變過去的分散管理為相對集中管理，將引進隊伍的權(quán)力主要集中到了建設(shè)公司和工程公司，實行“準入制”。沒有獲得“準入證”的隊伍一般不得在公司分包工程。二是變封閉式管理為開放式管理。過去每個項目部，包括二級單位只有有限的幾支協(xié)作隊伍。固化的合作方式，很大程度上影響了內(nèi)部競爭，制約了發(fā)展。為此，我們進一步暢通引進渠道，形成開放式競爭機制。每個單位都明確了專門機構(gòu)負責協(xié)作隊伍管理，并建立協(xié)作隊伍信息庫，通過資質(zhì)審定和業(yè)績考核，確定合格協(xié)作隊伍名單。每個專業(yè)都要篩選幾家甚至十幾家不同檔次、不同價位水平的協(xié)作隊伍，工程分包時必須從名單中擇優(yōu)選擇。合格協(xié)作隊伍名單實行動態(tài)管理，定期考核�？己瞬缓细竦膹拿麊沃星宄⒉粩鄬⒁恍﹥�(yōu)秀隊伍吸引進來。
在招標的組織上。我們重點把握三個環(huán)節(jié)，一是底數(shù)必須清楚。建立健全市場價格調(diào)查機制，有關(guān)部門及時準確掌握市場價格信息。工程中標后，依據(jù)經(jīng)營部門編制的預(yù)算，結(jié)合市場行情，確定各分項工程的分包底價。這樣一個工程干下來能賺多少錢，哪個環(huán)節(jié)能賺錢都在控制之中。二是程序必須規(guī)范。從合格分供方名單中選3-5家信譽好和較適合的分包隊伍進行公開招標，杜絕人情隊伍和暗箱操作。一般由總經(jīng)濟師或主管副經(jīng)理牽頭，合理低價中標。三是細化分包，提高項目創(chuàng)效水平�？偟脑瓌t是根據(jù)工程組織的難易程度和利潤空間切塊分包，不搞整塊分包和“一籃子協(xié)議”。以土建工程為例，一般主體結(jié)構(gòu)和水、暖、電、安裝這些工期長、難度大、涉及材料品種較多、利潤空間小且不利于管理的工程，采用工程分包，包給一家。而土石方、地基處理、基坑支護、防水、門窗、涂料、石材、墻地瓷磚等工期短、利潤大的項目，則單獨定價，單獨分包，其中質(zhì)量容易保證，責任好劃分的搞勞務(wù)分包，并對材料消耗實行超支自負，節(jié)約分成的方法，對專業(yè)性強的則搞工程分包。
規(guī)范分包合同的管理。市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟、合同經(jīng)濟。特別是施工過程中有很多不可預(yù)見的因素，合同管理不到位，極易出現(xiàn)糾紛，給企業(yè)帶來風險。對業(yè)主的主合同一般都比較重視，但對分包合同往往重視不夠，內(nèi)容簡單、不規(guī)范，有的甚至就沒有簽合同。前幾年由于與分包隊伍的合同不規(guī)范，造成的糾紛幾乎年年都有幾起。為此，近兩年，我們除了規(guī)范內(nèi)部招標程序外，進一步加強了分包合同的管理。一方面推行標準文本。國家有標準文本的執(zhí)行標準文本，沒有標準文本的自己搜集、編制。另一方面加強合同審核。每個單位都明確2-3名專家負責合同的審核，沒有專家和主管領(lǐng)導的簽字，合同一律不能蓋章生效。
嚴格分包隊伍的結(jié)算程序。協(xié)作隊伍的結(jié)算是項目管理的一個重要環(huán)節(jié)。為防止權(quán)力過于集中，一個人說了算，我們重點加強了專業(yè)間的相互制約，各部門根據(jù)其業(yè)務(wù)各負其責，分口把關(guān)。每月由分包方提出已完工程量，并填報“形象進度申請表”交項目部工程部門。工程部門對進度、質(zhì)量、安全等復核后，對認可的工程量簽字交預(yù)算部門。預(yù)算部門依據(jù)合同及材料的供應(yīng)情況，確定協(xié)作隊伍實際工程量（價），并填寫“工程款申報單”交財務(wù)部門，財務(wù)部門根據(jù)項目資金狀況及該協(xié)作隊伍已付款情況，提出建議付款指標報項目經(jīng)理，項目經(jīng)理綜合評價后在建議指標以內(nèi)簽批付款。
另外和地表公司大量使用協(xié)作隊伍不同，我們井巷工程施工基本上以自有職工（協(xié)議工、輪換工）為主。對這一塊的管理，我們參照管理外協(xié)分包隊伍的方法管理內(nèi)部隊伍。具體講就是實行立方單價承包。經(jīng)過認真測算，將掘進每立方米的材料等消耗和工人工資捆在一起，包給掘進隊。材料（主要是火工材料及釬子桿等）節(jié)約歸已、超支自付，職工收入上不封頂，下不包底。這些措施較好地解決了使用自有職工低效率、高成本的弊端，職工管理意識和生產(chǎn)積極性得到了充分發(fā)揮。我公司承包生產(chǎn)的錫鐵山二礦無論是勞動效率還是現(xiàn)場管理都是同行業(yè)中最好的，我公司正在施工的遼寧北票鐵礦，下半年創(chuàng)出了豎井掘進月進尺112m的國內(nèi)先進水平。
2、材料管理中全面推行招標采購。
材料是形成工程成本的大頭，加強成本管理必須牢牢抓住材料不放松。特別是在當前墊資施工、壓價承包的情況下，所簽的工程合同大都是微利或保本，人工費本身就虧，材料再管不住，項目必定虧損無疑。為此，近兩年我們在全公司陸續(xù)推行了招標采購，規(guī)范采購程序，適當集中采購權(quán)。對于建設(shè)公司設(shè)項目部的綜合性工地，由建設(shè)公司項目部和參建的二級單位項目部共同組織招標。對于區(qū)域性分公司，由于其工程大都集中在分公司的周邊區(qū)域，便于管理。因此，對這類項目部，則直接將招標的權(quán)力集中到分公司，由分公司統(tǒng)一組織招標，材料由分公司直接供到項目部。對于遠離基地的項目部組織的大宗材料的招標，實行報批和備案公示制度，招標結(jié)果報公司審核后方可簽訂合同，并將所有招標文件報公司備查。
以我公司青島分公司組織招標的程序為例，由于青島分公司所施工的工程基本上都在青島市周圍，他們將材料采購的權(quán)力全部集中到了分公司。分公司專門成立了以總經(jīng)濟師為首、物資供應(yīng)部牽頭、有關(guān)部門參加的招標領(lǐng)導小組。單項材料每次采購量在10萬元以上的都要進行招標采購。首先由分包隊伍提出材料需用計劃報項目部，項目部工程部門對規(guī)格、型號、材質(zhì)和所用工程部位把關(guān)后報分公司經(jīng)營部，經(jīng)營部重點對采購量進行審核后報招標領(lǐng)導小組。招標一般邀請3—6家單位參加，當場開標后，再讓各家背對背二次報價，低價者中標。采購的材料經(jīng)項目部、分包隊伍和監(jiān)理三方代表共同驗收后直接進分包方倉庫。以青島分公司對某住宅項目1200多噸鋼材的招標為例，共招標4次，中標價合計516多萬元，比甲方認價的540萬元，下降了24萬元。招標效益非常明顯。
另外，對于材料的采供，并不是所有的材料都必須由我們來采供，對有些材料我們盡量讓分包方進行采購，一是量小，價值低的材料，二是資金占用量大且利潤低的材料。反之則由我們供。
3、加強租賃設(shè)備管理。
隨著施工規(guī)模的不斷擴大，自有設(shè)備的不足日益顯現(xiàn)，而大量投資購置也是不現(xiàn)實的，充分利用社會租賃市場資源補充施工設(shè)備的不足，成為施工管理的必然選擇。由于制度建設(shè)沒能跟上管理工作的需要，項目部往往是各自為戰(zhàn)，“私招濫租”現(xiàn)象比較突出，私家車、人情車給項目管理工作提出了新的課題。針對上述問題，去年，公司出臺了一系列制度，對設(shè)備租賃和使用進行了規(guī)范。一是實行準入制。將設(shè)備租賃的決定權(quán)集中到工程公司，工程公司專門成立設(shè)備租賃招標領(lǐng)導小組，引入競爭機制，公開向社會招標，并將招標結(jié)果在公司內(nèi)部公示，接受大家監(jiān)督。項目部根據(jù)工程進度，提出設(shè)備需求計劃，由公司統(tǒng)一調(diào)度。二是統(tǒng)一制定限價。由領(lǐng)導小組根據(jù)定額及市場價格，統(tǒng)一制訂各類設(shè)備的臺班限價。當?shù)厥袌鰞r低于限價隨行就市，高于限價的必須請示公司領(lǐng)導小組。三是實行“一車一天一單”，三人簽證牽制制度。為避免一人說了算，每車每天的工作必須填寫作業(yè)單，設(shè)備調(diào)度員、作業(yè)隊主管和財務(wù)人員三人簽單，相互牽制制約；四是實行結(jié)算公示制度。每月結(jié)算前，財務(wù)先掛賬，經(jīng)公示以后再結(jié)算付款。
4、加強項目費用控制。
為了加強項目部費用的管理與控制，提高項目盈利能力，我們2002年開始對項目部費用實行預(yù)算管理。項目費用預(yù)算包括項目部所發(fā)生的間接費用、管理費用、財務(wù)費用和臨時設(shè)施支出或攤銷費用。項目開工前或每年年初，由項目部根據(jù)施工合同的約定、工程特點、機構(gòu)設(shè)置和人員配備以及建設(shè)公司有關(guān)制度和費用開支標準、項目所在地價格水平等，對項目必需的間接費、管理費用和財務(wù)費用、臨時設(shè)施攤銷等費用，編制項目部費用預(yù)算，報上級公司。上級公司有關(guān)部門對項目部提出的“項目部費用預(yù)算”逐項進行核定，經(jīng)總會計師審定后，批復下達項目部執(zhí)行，以此作為項目部費用控制的標準和依據(jù)。工程項目合同工期在一年以內(nèi)的，按合同工期編制一次；合同工期在一年以上的，按年度在每年年初各編制一次。
項目部對上級公司批準下達的“項目部費用預(yù)算”進行分解，并按照“管理職責與費用控制相統(tǒng)一”的原則，分別落實到相關(guān)責任部門或責任人，實行控制，年底上級公司對項目部費用預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，無正當理由造成費用超支或節(jié)支措施不利的，對相關(guān)部門和人員進行處罰。
通過項目費用預(yù)算管理制度的推行，較好地解決了項目費用尤其是非生產(chǎn)費用開支無計劃、無依據(jù)、無控制、無考核的問題，增強了項目部增收節(jié)支的自覺性，有效地節(jié)約了費用支出，減少了浪費，促進了項目管理水平和創(chuàng)效水平的提高。
三、加強對項目的監(jiān)管
搞好施工項目管理，一靠制度，二靠監(jiān)管。多年來，我公司在建立健全項目管理規(guī)章制度的同時，始終不放松對項目的監(jiān)管，促進了項目管理的健康開展。
一是堅持開展項目管理專項檢查、專題調(diào)研。多年來，我公司每年都要組織一至兩次項目管理專項檢查及專題調(diào)研。通過檢查、調(diào)研，全面掌握、客觀評價項目管理的運行狀況，不斷發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，以持續(xù)改進和提高項目管理水平。去年下半年，我們又派出了3個檢查組，用了兩個多月的時間，對項目承包、物資管理、外協(xié)隊伍管理等方面的情況進行了專題檢查與調(diào)研。按照公司“真實反映情況，少報喜、多報憂、多找問題、多提建議”的要求，各檢查組認真開展工作，對發(fā)現(xiàn)的個性問題，限期整改；對一些共性問題，在深入調(diào)研，廣泛聽取各方面意見的基礎(chǔ)上制訂對策，完善制度。
二是加強審計監(jiān)督。實踐證明，開展項目審計，既可以有效地防范和化解經(jīng)營風險，又可以起到較好的“震懾”作用，對規(guī)范項目管理，提高項目管理水平具有十分重要的意義。2000年，我們進一步加強兩級公司審計部門力量，加大了審計監(jiān)督的力度。由以往對項目部的抽查審計變?yōu)槿娓采w審計。其中，對一般的工程項目，施工期間至少要進行一次中間審計；對工作量較大、工期較長的工程項目，至少要進行兩次中間審計；每一個項目終結(jié)，也必須先審計后兌現(xiàn)。近幾年，我公司兩級審計部門每年完成的項目審計都在80個以上，較好地維護了企業(yè)利益。
三是嚴厲查處各種違規(guī)違紀行為。我們發(fā)揮紀檢、監(jiān)察部門的職能作用，根據(jù)檢查中發(fā)現(xiàn)的線索和群眾舉報，重點查處各種違規(guī)違紀行為。幾年來，紀檢、監(jiān)察部門查處了物資采購、外協(xié)隊伍使用、設(shè)備租賃等等方面多起違規(guī)違紀行為，有效地遏制了各種不正之風。
以上是我公司加強項目管理工作的一些基本作法，雖然做了一些工作，取得了一定成績，但與集團公司對我們的要求、與兄弟單位相比，還有不小的差距。我們將認真學習、借鑒兄弟單位的好經(jīng)驗、好作法，進一步完善制度，改進工作，推動項目管理的健康開展。
