“加、減、乘”促改革

———整合后的二十冶集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略剖析

    發(fā)布日期：2015-08-19

李　偉　任可可

黨的十八大召開以來，各項(xiàng)改革的持續(xù)推進(jìn)已經(jīng)成為常態(tài)，其中央企改革是關(guān)注度較高的。中冶集團(tuán)在2012年強(qiáng)力推行改革，在“變”中謀生存、謀發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了從2011年虧損70億元到2014年盈利60.3億元的跨越式發(fā)展。

而今，中國(guó)二十冶與上海十三冶已然站到了中冶集團(tuán)區(qū)域整合的改革潮頭之上———5月中旬，中冶集團(tuán)決定將這兩家公司進(jìn)行整合。這兩家單位同屬于中冶集團(tuán)在上海地區(qū)的、以工程施工總承包為主業(yè)的兩家單位，如何將這兩家上海市建筑企業(yè)綜合實(shí)力排名前10位的大型企業(yè)進(jìn)行有效整合，從而達(dá)到“1+1＞2”的效果，就成了擺在集團(tuán)公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子面前的重要課題。

為此，該公司近日提出了下一步深化改革的明確思路和步驟：就是要做好“加法、減法、乘法”三步運(yùn)算，這是當(dāng)前要著力貫徹的重大改革措施，也是保證實(shí)現(xiàn)深化改革的要求。

做“加法”：打造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)

上半年，整合后的二十冶集團(tuán)公司的戰(zhàn)略性整合已基本完成，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)融合的全新階段，整合后的集團(tuán)公司將更具新的優(yōu)勢(shì)。

一是專業(yè)優(yōu)勢(shì)更加突出?！败垯C(jī)之秀”和制氧、煉鋼連鑄“專業(yè)戶”的成功牽手，將使得整合后的集團(tuán)公司在國(guó)際冶金行業(yè)里更具影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。

二是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。二十冶在市政建設(shè)、道橋建設(shè)、大型城市綜合體建設(shè)和鋼結(jié)構(gòu)安裝等多個(gè)領(lǐng)域具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，為適度多元提供堅(jiān)強(qiáng)支撐。

三是區(qū)域優(yōu)勢(shì)更加凸顯。相較于之前兩家單位的津滬管理模式而言，管理成本將得到有效控制，加之兩家單位在區(qū)域影響力的集中，整合后的集團(tuán)公司立足上海、輻射長(zhǎng)三角地區(qū)的能力將更加突出。

四是資源優(yōu)勢(shì)得以共享。兩家單位的整合使得各自的品牌優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、專業(yè)優(yōu)勢(shì)、資質(zhì)優(yōu)勢(shì)等得以共享，提升了集團(tuán)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

做“減法”：形成管控新局面

二十冶集團(tuán)公司為實(shí)現(xiàn)降本、提質(zhì)、增效的目標(biāo)，也相應(yīng)地做了“減法”。所謂“減法”，就是堅(jiān)持精干高效的原則，對(duì)區(qū)域單位及總部機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以形成扁平化、精細(xì)化管理的全新局面。

一是進(jìn)行資源整合，形成集中管控模式。二十冶集團(tuán)公司成立了財(cái)務(wù)共享中心和物資采購(gòu)中心，以實(shí)現(xiàn)對(duì)物資、資金等關(guān)鍵資源的集中管控，提高成本管控能力，提升物資管理和資金管理的科學(xué)效能。

二是管理職能下沉，縮短管控鏈條。集團(tuán)公司對(duì)職能重疊、業(yè)務(wù)重疊的部門和單位進(jìn)行精簡(jiǎn)優(yōu)化，通過機(jī)構(gòu)合并重組、人員重新分工等措施，推動(dòng)管理中心下移，減少管理層級(jí)，提高管理效率，總部機(jī)關(guān)由18個(gè)職能部門減至12個(gè)，近300名管理人員縮減定員為123名。

三是實(shí)施戰(zhàn)略管控，形成管理新格局。集團(tuán)公司對(duì)上海十三冶、福建分公司、華南分公司、寧波有限公司、河北有限公司實(shí)行戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控，以增強(qiáng)各單位的市場(chǎng)敏感度。

四是實(shí)行專業(yè)化管控。將技術(shù)中心、BIM（建筑信息模型）中心、設(shè)計(jì)院與工程技術(shù)分公司合并成立工程設(shè)計(jì)研究院，形成技術(shù)設(shè)計(jì)上的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)；成立海外管理中心，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)的開拓和海外項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)，形成海外市場(chǎng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；成立培訓(xùn)中心，除負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部的培訓(xùn)工作外還可以承攬外部培訓(xùn)，使教育培訓(xùn)更加專業(yè)化。

五是轉(zhuǎn)變管理職能。成立工程總承包分公司，負(fù)責(zé)原直管項(xiàng)目經(jīng)理部的管理工作，以進(jìn)一步簡(jiǎn)化管理程序，體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理部成本中心的作用。

做“乘法”：譜寫發(fā)展新篇章

“加法”和“減法”是改革的一系列措施，盡早地、最大化地發(fā)揮“乘法”效應(yīng)才是改革的目的所在。

一是要求新的領(lǐng)導(dǎo)班子以及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部勇于擔(dān)當(dāng)、善于擔(dān)當(dāng)，肩負(fù)起帶領(lǐng)廣大員工投身改革的重任，合力找出集團(tuán)公司以及各單位發(fā)展的癥結(jié)和解決方案，深入思考“在哪干、干什么、怎么干”的問題，堅(jiān)定信心、開闊思路，確保年度各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)圓滿完成。

二是進(jìn)一步細(xì)化、明確責(zé)任落實(shí)。集團(tuán)公司正努力構(gòu)建和完善市場(chǎng)營(yíng)銷模式，逐漸形成總部和子公司、分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)杉?jí)營(yíng)銷體系；持續(xù)不斷地加大清欠力度，采取必要手段堅(jiān)決消滅3年以上應(yīng)收賬款，全力扭轉(zhuǎn)“兩金”占用居高不下的局面。各單位“一把手”就是這兩大重點(diǎn)工作的第一責(zé)任人。對(duì)完成各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)信心不足、思路不清、辦法不多、執(zhí)行力不夠的干部將堅(jiān)決進(jìn)行調(diào)整，要么努力工作，要么讓出崗位。

三是加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管控力度，力爭(zhēng)做到“三同步”。項(xiàng)目部是集團(tuán)公司的成本中心，項(xiàng)目管理秩序的優(yōu)劣直接影響和制約著集團(tuán)公司的綜合實(shí)力和整體發(fā)展，必須形成過程管控與簽證同步、成本與進(jìn)度同步、資料與實(shí)體同步的“三同步”管理格局。

四是切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，激發(fā)員工工作積極性。優(yōu)良的工作作風(fēng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)立世的基礎(chǔ)，良好的精神面貌是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的支撐?！靶」Σ毁p，大功難立；小怨不赦，大怨易生”。集團(tuán)公司采用激勵(lì)與壓力傳導(dǎo)的方法激發(fā)員工工作積極性，上級(jí)帶動(dòng)下級(jí)、一級(jí)抓一級(jí)的開展各項(xiàng)工作，落實(shí)各項(xiàng)責(zé)任，堅(jiān)持從我做起、從本職崗位做起、從一點(diǎn)一滴做起，為集團(tuán)公司順利完成改革，圓滿完成年度各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)而不竭余力。