募得春風(fēng)蕩通途

——中國二冶加快管控平臺建設(shè)打造項目管控體系升級版

宗　和/文     發(fā)布日期：2018-06-13


2018年，是中冶集團“子企業(yè)項目管控主平臺建設(shè)”的落地年和實施年。作為中冶集團在西北區(qū)域唯一一家施工子企業(yè)，中國二冶按照中冶集團要求，以深入推進項目管控平臺建設(shè)為抓手，筑牢底板，補齊短板，打造項目管理體系升級版，初步構(gòu)建了包括以頂層設(shè)計為核心，以完善制度建設(shè)為保障,以實施標(biāo)準(zhǔn)化管理抓手,以深化信息技術(shù)運用為支撐的管理規(guī)范、責(zé)權(quán)明晰、精干高效的項目管理體系。

突出頂層設(shè)計　快速推進“管理模式”轉(zhuǎn)變

思想是行動的先導(dǎo)。中國二冶積極營造項目管控平臺建設(shè)的濃厚氛圍，加大對“項目管控平臺”理念及實施必要性的學(xué)習(xí)宣傳和研討力度，深刻領(lǐng)會中冶集團關(guān)于項目管控平臺建設(shè)意見的精神實質(zhì)，統(tǒng)一各級管理人員對管控平臺和項目管理體系建設(shè)重要性的認識。同時，通過在有關(guān)重點項目開展試點后，在公司總部、二級公司、項目部三個層面立體推進，推動項目“管理模式”的迅速轉(zhuǎn)變。

突出頂層設(shè)計，全力推進“子公司項目管控的平臺建設(shè)”。按照“一建立、兩消滅、三集中”九字訣，開展管理體系的的破舊立新。“一建立”就是建立項目管控平臺的支撐體系；“兩消滅”就是消滅虧損項目、消滅掛靠項目；“三集中”就是人員集中調(diào)配、資金集中管理、分包物資集中采購。同時，確立了項目管控平臺20字管理方針：“法人管項目、標(biāo)準(zhǔn)化管理、持續(xù)性改進、相關(guān)方滿意?！眻猿址ㄈ斯茼椖烤褪墙y(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，強化法人對項目的管理策劃和資源集中調(diào)控，規(guī)范公司總部層面對項目的服務(wù)、監(jiān)督行為，明確公司總部、二級公司和項目部兩個層級的角色定位和相互關(guān)系，促進項目管理體系有效運行；堅持標(biāo)準(zhǔn)化管理就是規(guī)范項目管理流程，統(tǒng)一項目全生命周期的各環(huán)節(jié)集中管控措施和方法，以項目管理責(zé)任目標(biāo)為中心，確定公司和項目部的職責(zé)定位和責(zé)權(quán)分工，提高公司的運行效率及項目部執(zhí)行效率；堅持持續(xù)性改進就是不斷總結(jié)和提煉管理經(jīng)驗，修訂完善管理制度，優(yōu)化管理體系，健全項目管理考核，提高項目管理績效；堅持相關(guān)方滿意就是以技術(shù)先進、安全文明、成本節(jié)約和完美履約，實現(xiàn)業(yè)主滿意。增強與優(yōu)秀分包商的深度合作與互信，提升品牌形象與信譽。

中國二冶通過全力打造“五大管理系統(tǒng)”，落實“子企業(yè)總部項目管控主平臺建設(shè)”戰(zhàn)略目標(biāo)，積極落實項目管控模式，把項目管理作為公司各項管理的基礎(chǔ)和落腳點。抓好以項目管理為核心的“五大管理體系”建設(shè)。即“以抓現(xiàn)場施工和安全管理為核心的工程管理系統(tǒng)、以抓現(xiàn)場工程技術(shù)質(zhì)量管理為核心的技術(shù)質(zhì)量管理系統(tǒng)、以抓項目經(jīng)營過程管控為核心的經(jīng)營管理系統(tǒng)、以分包招標(biāo)和物資采購為核心的集中采購系統(tǒng)和以抓工程審計及紀(jì)檢監(jiān)察為核心的監(jiān)督管理系統(tǒng)”，形成了從項目組建到竣工結(jié)算的全方位、全過程、全生命周期的項目管理運行、支持、保障和監(jiān)督體系。

按照《中國中冶施工企業(yè)總部項目管控平臺建設(shè)的實施意見》的要求，公司總部制定了《實施方案》，初步構(gòu)建了系統(tǒng)化的項目管理體系。與此同時，選擇蘭州柴家峽黃河大橋、甘肅定臨高速公路、武漢東西湖文化中心等項目作為試點，全力推動新型項目管控體系的運行。

修訂制度優(yōu)化流程　完善項目體系支撐元素

中國二冶將健全管理制度作為項目管控平臺實施的基礎(chǔ)條件。重新梳理項目管理制度體系，圍繞“人、財、物”三大要素集中控制，修訂了3個層級的54個基本管理制度，初步形成了項目管控平臺建設(shè)的支撐性文件。重新界定法人與項目部在項目管理中的責(zé)權(quán)利關(guān)系，按照超額利潤獎勵、全額風(fēng)險抵押等多種形式，制訂不同規(guī)模、不同類別項目的績效考核辦法，建立與項目相適應(yīng)的責(zé)任成本體系和考核體系。

管理流程的優(yōu)化是效率和責(zé)任落實的關(guān)鍵。為實現(xiàn)公司總部對項目的集中管控，公司按照扁平化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理思路及“公司圍繞項目轉(zhuǎn)，項目圍繞經(jīng)營轉(zhuǎn)”的管理要求，先后4次對所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化流程、操作流程進行分析，優(yōu)化、簡化了資金支付、物資采購、合同審批等方面的15項業(yè)務(wù)審批流程，提高了運行效率，操作性以及實用性大大提升。

通過組織架構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化和建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，完善項目體系支撐元素。公司從機構(gòu)設(shè)置和管理職能標(biāo)準(zhǔn)化開始，對組織機構(gòu)設(shè)置進行了重新梳理，規(guī)范、統(tǒng)一了名稱、數(shù)量及職能劃分。通過對標(biāo)學(xué)習(xí)，結(jié)合中建系統(tǒng)子公司及中冶內(nèi)部兄弟單位的先進經(jīng)驗，對現(xiàn)有的項目標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系中對不符合“項目管控平臺”的內(nèi)容進行修訂、補充。對《項目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》進行重新修訂。實施專業(yè)及業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化。嚴(yán)把營銷風(fēng)險，提高簽約質(zhì)量，提升工程合同品質(zhì)。項目營銷過程中，圍繞項目評審環(huán)節(jié)，所有擬投標(biāo)項目均按照“三重一大”集體決策制度，經(jīng)會議研究討論、確定。此外，對于已簽約的項目，一律在30日之內(nèi)組織進行合同交底，并做到交底工作 “五交清”。

以管控平臺建設(shè)為支撐　提升項目管理水平

堅持策劃先行，做好源頭控制。把項目策劃作為落實“項目管控平臺”的重要舉措，進行“沙盤推演”。蘭州柴家峽黃河大橋項目在開工之初，公司總部發(fā)揮了技術(shù)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，圍繞“五大策劃”，全程參與了項目部臨建方案、工期安排、勞務(wù)隊伍選擇、技術(shù)方案、材料需求及采購、質(zhì)量安全目標(biāo)等前期策劃書的編、審、批工作，并全程跟蹤策劃執(zhí)行情況，為項目實施理清了思路、明確目標(biāo)、突出重點、把握關(guān)鍵，確保策劃的科學(xué)、合理、可行。通過策劃先行，蘭州柴家峽黃河大橋、甘肅定西高速公路、武漢東西湖文化中心、蘭州糧食現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)園等重點項目均實現(xiàn)“首戰(zhàn)告捷”，為項目誠信履約奠定了基礎(chǔ)。

加強分包勞務(wù)管理，夯實作業(yè)層建設(shè)。強化勞務(wù)分包的準(zhǔn)入管理，慎重考察，優(yōu)中選優(yōu)，把好分包隊伍入口關(guān)。引進中建、中鐵、中交系統(tǒng)業(yè)績的分包隊伍，有效提升了分包隊伍的整體實力。在蘭州柴家峽黃河大橋主塔和鋼箱梁頂推施工中，引進中交系統(tǒng)的優(yōu)秀分包商；定西高速公路隧道工程施工中，引進中鐵系統(tǒng)分包資源，取得良好成效。推行分包線上采購，嚴(yán)格內(nèi)部限價及分包“攔標(biāo)價”審批。建立招標(biāo)平臺，組建專家?guī)?，公司成為中冶集團分包線上招標(biāo)的首批試點單位。加強對合格供方隊伍的考核評價工作，分批次、分專業(yè)實施了分包勞務(wù)資質(zhì)再就位，優(yōu)勝劣汰，進一步優(yōu)化分包資源。另外，全面實行勞務(wù)實名制管理，加大對農(nóng)民工工資發(fā)放的監(jiān)管力度。

強化物資集中管理，提高集采率。及時通過公司網(wǎng)站、OA辦公系統(tǒng)、企業(yè)公開欄等平臺，將招標(biāo)公告、招標(biāo)結(jié)果在全公司范圍進行公示。2015年，公司上網(wǎng)采購率為77.5%，2016年，上網(wǎng)采購率為85.6%，2017年，上網(wǎng)采購率為93.6%，截止目前，上網(wǎng)采購率達到94.8%。加快采購渠道建設(shè)，積極建立完善以廠家為主、中間商為輔的采購渠道，同有資質(zhì)、有實力、有信譽的供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

嚴(yán)抓成本管控，強化項目盈利。公司職能部門在工程開工前對成本和收入利潤率準(zhǔn)確測算，及時做好“價本分離”，為項目經(jīng)營責(zé)任考核提供依據(jù)；項目實施過程中，每月組織召開經(jīng)濟活動分析會，對成本管理進行分析，對收入利潤率出現(xiàn)偏差的項目進行成本預(yù)警，及時規(guī)避風(fēng)險。發(fā)揮項目部成本管控中心作用，在《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)控制基礎(chǔ)上，做好項目責(zé)任成本的二次分解工作。項目部把二次分解作為成本管控的“牛鼻子”，項目經(jīng)理對成本控制紅線內(nèi)的每一個成本單元負責(zé)。

加強資金使用管理，確保良性運行。推行“項目資金集中審批制度”。項目的財務(wù)資金由公司統(tǒng)一管控。公司總部加強對項目資金收支監(jiān)控，建立了項目資金預(yù)警制度，嚴(yán)控預(yù)算外支出，合理把控整體資金的收放節(jié)奏，促進項目資金的良性循環(huán)。在財務(wù)支付審批環(huán)節(jié)中，進一步明確總部機關(guān)、公司領(lǐng)導(dǎo)層審批節(jié)點，形成了逐級上報、層層審核的管控格局，從源頭上擰緊項目資金支付的“總閥門”。同時，加大清欠力度，全力做好收尾項目“雙清”工作，盡快形成資金流入。

標(biāo)化工地創(chuàng)建全覆蓋，提升品牌形象。以加強施工現(xiàn)場安全文明標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為抓手，結(jié)合《中國中冶施工現(xiàn)場安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化手冊》，編制公司《現(xiàn)場安全文明標(biāo)化手冊》（口袋版）。推行重點項目創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)獎全覆蓋，給所有二級公司均下達了創(chuàng)獎指標(biāo)，在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中，明確安全文明標(biāo)化工地和綠色施工示范工程創(chuàng)建指標(biāo)，使現(xiàn)場安全文明標(biāo)化工地創(chuàng)建的全覆蓋，以項目樹形象、立品牌、拓市場。建立、健全安全生產(chǎn)責(zé)任體系、實施體系、技術(shù)保障體系、和監(jiān)督體系，保證公司安全生產(chǎn)的平穩(wěn)運行。通過開展安全治理排查，確保安全生產(chǎn)投入，建立起覆蓋項目全員全過程全方位的安全責(zé)任體系機制，進一步夯實安全生產(chǎn)根基。

提升項目品質(zhì)，著力創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)獎?？萍家I(lǐng)未來，公司加強技術(shù)創(chuàng)新，重點提升公司總部在基礎(chǔ)設(shè)施、新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)能力。組織蘭州柴家峽黃河大橋、定西高速公路的大體積混凝土澆注方案、鋼箱梁頂推方案、隧道施工安全專項方案的研討論證，強化公司總部對重點項目的技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支撐。蘭州柴家峽黃河大橋、濮陽市政務(wù)中心、曲阜孟子學(xué)院、呼市高鐵站北廣場綜合體等項目正扎實推進“魯班獎”、國優(yōu)獎、省部級優(yōu)質(zhì)工程等創(chuàng)獎工作。出臺《工程創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)獎獎勵基金管理辦法》，實現(xiàn)項目創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)獎的常態(tài)化。全面推進質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化管理，發(fā)揮專業(yè)管理作用，加大專業(yè)檢查力度和頻次，不斷優(yōu)化管理流程和程序，嚴(yán)格落實現(xiàn)場樣板、工藝規(guī)范，提升項目品質(zhì)。

建立全過程監(jiān)管體系，確保項目受控。圍繞項目四控、六管、一協(xié)調(diào)，建立了以過程考核評價為核心的監(jiān)管體系，以此作為實施“法人管項目”的有效保障，促進了項目履約。首強化重大項目和特殊項目的日常監(jiān)管。公司總部建立了重點監(jiān)管項目一覽表、特別監(jiān)管項目三日快報制度，對在建的175個項目建立了月報制度，列出了40項重點監(jiān)控項目、8項特別監(jiān)管項目和20大營收重點項目，定期在協(xié)同管理平臺上發(fā)布動態(tài)。規(guī)范項目季度和年度的過程檢查考核，實現(xiàn)法人對項目的有效監(jiān)管。實施季度《在建工程項目過程考評》，對項目進度、質(zhì)量、安全、資金、物資消耗、成本管控等進行全面“體檢”。通過考核評價、獎優(yōu)罰劣，推廣復(fù)制優(yōu)秀管控經(jīng)驗。將項目管控平臺的實施成效納入項目季度考評之中，并與項目經(jīng)理的績效掛勾，加大獎懲力度，鼓勵先進、鞭策落后。通過施工進度計劃的編制，進度計劃的檢查和核實，進度糾偏措施及落實等，實現(xiàn)合同的優(yōu)質(zhì)履約。落實“公司圍繞項目轉(zhuǎn)”工作思路，強化工程過程多維控制，全面啟動項目監(jiān)查、考核與供應(yīng)保障系統(tǒng)，項目管控效果日益顯現(xiàn)，受到好評。

嚴(yán)格責(zé)任考核，提升盈利水平。進一步完善權(quán)力和責(zé)任、業(yè)績和激勵相匹配的項目經(jīng)營管理考核機制。目前所有在建項目全部簽訂了《經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書》，全部繳納了風(fēng)險抵押金。同時，修訂預(yù)兌現(xiàn)和項目終結(jié)兌現(xiàn)制度，并加大對項目部完成超額利潤的獎勵幅度和獎勵比例，激發(fā)項目部嚴(yán)控成本、爭創(chuàng)陽光收入的熱情。

信息化手段，提高項目運行效率。完善升級信息化管理系統(tǒng)，將項目管理主要內(nèi)容納入信息化管理系統(tǒng)當(dāng)中，實現(xiàn)了企業(yè)總部與項目管理的“零距離”接觸。實施財務(wù)共享中心建設(shè)，借助NC平臺，推行“法人一套賬”財務(wù)管理模式。開展財務(wù)共享系統(tǒng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，財務(wù)共享中心建設(shè)全面啟動。通過安全大數(shù)據(jù)平臺、中冶電商平臺、信息化管理體系，實現(xiàn)了公司總部對項目招標(biāo)采購、集中核算、集中審核和集中支付等工作的有效管控，以及項目考勤系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)和遠程監(jiān)控系統(tǒng)全覆蓋，保證了信息傳遞高效、準(zhǔn)確，確保公司對項目履約的實時監(jiān)控。此外，還上線了項目綜合管理信息系統(tǒng)，目前處于試運行階段，通過該系統(tǒng)對項目信息的搜集與分析，實現(xiàn)了對項目履約品質(zhì)的快速鑒別與判斷，對問題項目能夠早期預(yù)警與快速介入。

組建高效團隊，保證項目履約。工程項目中標(biāo)后，公司項目監(jiān)管部提出組建項目經(jīng)理部的報告，經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究決定后，正式行文組建項目經(jīng)理部，核定經(jīng)營管理指標(biāo)，簽訂項目經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書。項目部班子成員全部由公司總部統(tǒng)一任命。經(jīng)營、物資、安全、質(zhì)量等部門負責(zé)人由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門提出人員選用方案與人力資源部、項目經(jīng)理會商，經(jīng)業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)同意后使用。同時，公司大力實施315人力資源戰(zhàn)略、打造100個優(yōu)秀項目管理團隊?wèi)?zhàn)略，著力實用年輕人，強化項目團隊建設(shè)，為項目管控平臺建設(shè)提供強有力的人才支撐。

募得春風(fēng)蕩通途。管控平臺建設(shè)作為一項系統(tǒng)工程，需要我們以久久為功的韌勁和決心常抓不懈。在今后的工作中，中國二冶將繼續(xù)在項目管理體系中發(fā)揮集中管控和提供支撐保障兩個核心職能，以高質(zhì)量為圓心，畫出最大的項目管理同心圓，使項目管理再拔高再升級，為推動中國二冶高質(zhì)量發(fā)展，為“建設(shè)美好中冶”再上新臺階增光添彩！?。ㄗ髡邌挝唬褐袊奔瘓F）